ウェビナー企画の立て方｜テーマ・登壇者の決め方と企画書の13項目テンプレートColumn

開催することは決まっている。日程も仮で押さえた。それなのに、企画書のテーマ欄と登壇者欄だけが空いたまま動かない。そんな状態で「ウェビナー 企画」と検索すると、「まず開催目的を明確にしましょう」という解説が並びます。

しかし、定期開催のウェビナーやセミナーを任されている方の目的は、多くの場合すでに与えられています。見込み顧客の獲得、既存顧客との関係づくり、商談機会の創出。決まっていないのは「なぜやるか」ではなく「何を扱うか」、つまりテーマと、それを話す登壇者のはずです。

この記事では、ウェビナーの企画段階で決める3つのこと（テーマ・登壇者・企画書）に絞って解説します。テーマを毎回絞り出さずに済む「在庫」のつくり方、登壇者への打診・依頼のタイミングと渡すべき情報、そして企画書のうち決裁者が実際に見る欄の書き方です。

開催準備の進め方や当日の運営、集客の実行は、この記事では扱いません。開催までの準備の流れは「ウェビナーのやり方」の記事で、ウェビナーそのものの基礎は「ウェビナーとは」の記事で解説しています。

読み終えるころには、企画書を書き上げて社内の承認に回せる状態、そして次回以降のテーマの出どころを手元に持っている状態を目指します。まずは、企画で決めるものの全体像から整理します。

ウェビナー企画で決めるのは「テーマ・登壇者・企画書」の3つ

ウェビナーの企画段階で決めるものは、テーマ・登壇者・企画書の3つに絞れます。この3つには順序があります。テーマが決まらないと登壇者に依頼できず、登壇者が決まらないと企画書が確定しない、という依存関係です。ただし、登壇者への「打診」は例外的に前倒しできます。

なお、ウェビナー企画の全体の流れは「目的・ターゲットの設定→テーマ→登壇者→開催形式・ツールと集客→企画書」です。この記事はこのうちテーマ・登壇者・企画書を扱います。目的とターゲットがまだ決まっていない場合は、先にそちらから固めてください。開催形式に合わせた配信ツールの絞り込み方は「ウェビナーツールの選び方」で解説しています。集客の進め方は、この記事では扱いません。

「まず目的を明確に」で止まるのはなぜか——詰まっているのはWhatである

「目的を明確にする」という助言は、目的が白紙の企画者に向けたものです。初めてのウェビナーをゼロから立ち上げる場面では有効ですが、定期開催を任された運営責任者には当てはまりません。年間のマーケティング計画には「リード獲得数の拡大」「既存顧客へのフォロー強化」のように、目的がすでに書かれているからです。

目的を何度読み返しても、次回のテーマは出てきません。詰まっているのは「なぜやるか（Why）」ではなく、「何を扱うか（What）」の供給です。この区別がつくと、探すべきものが変わります。必要なのは、テーマの出どころです。

テーマとタイトル、目的と目標——企画書が差し戻される2組の混同

Whatを決める前に、言葉の混同を2組だけ解いておきます。企画書が差し戻される原因の多くが、この混同から生まれるためです。

テーマが決まる前にタイトルの言葉選びを始めると、「DX時代の営業組織を考える」のような飾りの言葉が先にでき、「で、中身は何をやるの」と問われて止まります。企画段階で決めるのはテーマであり、タイトルへの言い換えは告知の直前で間に合います。なお、申込率を左右するタイトルの付け方は集客の領域のため、この記事では扱いません。

目的と目標も同じです。目的（何のため）はすでにあるものとして短く書き、目標（何で測るか）は企画書の目標欄に別途書きます。書き分けの実際は、後半の企画書の章で説明します。

何から決めるか——テーマ→登壇者→企画書の依存関係

決める順序はテーマ→登壇者→企画書です。テーマが決まらないと依頼文が書けず、登壇者の承諾がないとプログラムと企画書が確定しません。日程が先に仮決めされていても問題はありません。依存関係はあくまで中身の話です。

この順序には例外が2つあります。1つは登壇者への打診で、テーマの方向性が見えた段階なら正式依頼の前に出せます（登壇者の章で詳しく説明します）。もう1つは、社長や上司から「取引先の〇〇さんに頼めないか」と登壇者の名前だけが先に降ってくる場合です。このときは依存関係を逆向きに使い、その方の専門と参加者の課題が重なる領域からテーマを逆引きします。「この人が話すからこそ説得力が出るテーマは何か」と考えれば、名前が先に決まっていても企画は組み立てられます。

3つのうち、最初の決めものはテーマです。それも「今回の1個」をその場で探すのではなく、出どころから考えます。

ウェビナーのテーマの決め方——ネタ切れしない「テーマの在庫」のつくり方

テーマは、開催のたびに1回分ずつ絞り出すものではありません。供給源を記録して蓄積し、年間で並べてから各回を切り出す。この形にすると、テーマは続きます。出てこない理由、出どころの選び方、年間への並べ方の順で説明します。

テーマが出てこないのは発想力の問題ではない——供給源を記録する仕組みを持つ

会議で「何かいいテーマはありませんか」と聞いても、案は出てきません。テーマ出しが特定の個人の思いつきに頼っていて、その引き出しが尽きれば止まる構造だからです。

私たちが支援の現場で見てきた限り、テーマの在庫が尽きるのは、企画を1回のイベント単位で考えているときです。毎回の開催では、質疑応答での質問、アンケートの自由記述、営業・サポート窓口への問い合わせという形で、参加者の側から次のテーマの種が持ち込まれています。ところが企画を1回ごとに完結させていると、これらは記録されずに消え、開催が使い捨てになります。

最初の一手は、記録の置き場を1つ作ることです。開催のたびに、質疑で出た質問・アンケートの自由記述・顧客や参加者からの問い合わせを、1枚のシートに転記します。開催直後の15分ほどでできる軽い作業なので、兼務のメンバーに割り振れます。集計や分析は要りません。「誰が・何に困っていたか」が残っていれば十分です。

まず、直近3回のテーマを並べて、それぞれがどこから出てきたかを書き出してみてください。「担当者の思いつき」が並ぶようであれば、詰まりの原因は発想力ではなく、記録の不在にあります。

テーマの出どころ5つと枯れやすさ——思いつきとトレンドから離れる

テーマの出どころは、大きく5つに分けられます。選ぶ基準は2つです。続けられるか（枯れやすさ）と、「なぜ当社がそれを扱うのか」に答えられるか（決裁者への説明のしやすさ）です。

トレンドをテーマに使うこと自体は、悪い手ではありません。たとえば生成AIのような話題は関心を集めやすく、枠を埋める即効性があります。ただし翌年、同じ切り口では人が集まりにくくなり、また新しい語を探すことになります。トレンドは在庫の主軸ではなく、参加者の課題と重なったときに使う補助線と位置づけるのが、続けるうえでは現実的です。

出どころを参加者の課題の側に置くと、もう1つ利点があります。「前回と似ているのでは」と問われたときに、「顧客からの質問や商談で繰り返し出るテーマです」と、感覚に頼らず記録で答えられることです。テーマ選定の根拠を自分の外側に置けると、企画は続けやすくなります。

年間で並べてから各回を切り出す——テーマの在庫のつくり方

供給源が貯まる仕組みができたら、年間の枠を先に置き、そこへストックを流し込みます。これがテーマの「在庫」の形です。

従業員40名のBtoB企業がウェビナーを年6回開催する、というモデルケースで考えます（本記事のモデルケースと数字は、いずれも説明のための仮の設定です）。年6回なら、まず6つの枠を置きます。新サービス・機能アップデートの紹介や、年次のトレンド解説のような定番で1〜3枠は埋まります。残りの枠に、記録シートのストックから、質問や要望が多かった順に方向を入れていきます。

ポイントは3つあります。第1に、シリーズ化は在庫を増やす手だということです。1つのテーマを「基礎→実践→事例」のように分割すれば、1つの供給源から複数回を切り出せます。

第2に、オンラインでは対面のように「専門テーマを深く90分」を場の空気で持たせることが難しくなります。ながら視聴や途中離脱が前提になるため、1回の粒度を絞って軽くするほうが視聴環境に合います。そして粒度を絞ると、結果として1つのテーマが複数回に割れ、在庫はさらに増えます（進行や時間配分の組み立ては、本記事の範囲外です）。

第3に、年間計画は確定表というより、仮置きの地図です。「そんな先まで約束できない」と身構える必要はありません。期中の差し替えを前提に、方向だけを並べておく。それでも、兼務メンバーには負担の見通しを示せて、上長には「その場しのぎで開催しているのではない」ことを示せます。月1回開催する場合は、年12枠を一度に埋める必要はなく、四半期3枠ずつ回す形で同じことができます。

年間の枠にテーマの方向が置ければ、テーマの確定を待たずに、登壇者への打診に進めます。

ウェビナー登壇者の選び方と依頼——打診はテーマ確定を待たずに出す

登壇者は「この人でなければならない理由」で選び、打診はテーマの確定を待たずに出します。そして資料の提出期限は、依頼の時点で伝えます。この3点で、資料が直前に届く事態の多くは防げます。外部の著名な方への依頼という気の重い作業を、順に分解していきます。

誰に頼むか——「この人でなければならない理由」で選ぶ

登壇者選びの軸は、知名度より「このテーマをこの人が話す必然性」です。判断の観点は3つあります。第1にテーマとの必然性（この人でなければならない理由があるか）、第2に対象者から見た信頼性（自社の顧客層やウェビナーの位置づけに見合うか）、第3に話の分かりやすさ（過去の登壇や著作で確認できるか）です。

「なぜこの人か」に答えられる人選は、そのまま企画書の登壇者欄の材料になります。逆に、この問いに答えられないなら、外部の著名な方である必要はないのかもしれません。自社の社員（コンサルタントやカスタマーサクセス担当など）による内部登壇も選択肢に入ります。専門を深く話す外部の登壇者と、実務に引きつける自社の担当者を、質疑やパネルディスカッションの形式で組み合わせる構成も有効です。

断られたときの備えも、人選の段階で作っておきます。候補は複数立て、打診は並行して出して構いません。「開催に向けて、複数の方にご相談しております」と明示すれば失礼にはあたりません。正式な依頼を1人に絞れば筋は通ります。

依頼のタイミング——打診と本依頼を分けて前倒しする

依頼が毎回ぎりぎりになる組織には、共通の型があります。テーマ決定が遅れ、依頼が遅れ、資料が遅れ、リハーサルが成立しない。起点にあるのはテーマ決定の遅れです。そして「テーマが完全に固まってから依頼する」という一見自然な順序が、この連鎖を毎回引き起こします。

外部の登壇者、とくに多方面から声がかかる方ほど、予定は先へ先へと埋まっていきます。先方の予定が埋まる速さは、こちらの企画の進み具合とは無関係です。開催日から逆算した「依頼すべき時期」は、テーマが固まる時期より前に来ることが珍しくありません。

そこで、依頼を「打診」と「本依頼」の2段階に分けます。打診はテーマの方向性が見えた段階で出し、本依頼は企画の承認後に正式に出します。打診に書くことは3点だけです。

1. テーマの方向性（確定前でよい）
2. 開催時期
3. 「開催が承認され次第、あらためて正式にご依頼申し上げます」の一文

たとえば「◯月頃に、△△をテーマとした当社主催のウェビナーの開催を検討しております。正式なご依頼は開催の承認後となりますが、ご登壇の可能性をご相談できればと存じます」といった形です。承認前に依頼してよいのか、というためらいには、この3点目の一文が答えになります。相手も仮の予定として扱えるため、双方に負担がありません。断られても打診の段階なら傷は浅く、別の候補に切り替えられます。

依頼時に渡す情報——抜けると資料が遅れる8要素

本依頼で渡す情報は、次の8要素で抜け漏れを確認してください。依頼文の文面そのものより、要素が揃っているかどうかが、資料の遅れと内容のずれを左右します。

とくに効くのは3と5です。3の「期待する論点」を渡さないと、たとえば実務初心者向けのウェビナーに研究レベルの資料が届く、といった内容のずれが起きます。5の提出期限は、次に説明する資料回収の前提になります。また、8の録画・公開範囲は登壇者の所属先（事例登壇をお願いした顧客企業など）の広報確認が必要になる場合があり、後出しすると揉めやすい要素です。依頼の時点で含めておいてください。

資料回収の期限と督促——催促ではなく段取りとして設計する

「外部の専門家や、事例登壇をお願いした顧客企業の方に資料の催促をするのは失礼ではないか」。この気後れが督促を先送りさせ、提出が開催間際までずれ込む事態を招きます。しかし、資料が遅れる構図は依頼の設計で変えられます。要点は、期限を後から切るのではなく、依頼の時点で伝えておくことです。先に共有した期限であれば、その後の連絡は催促ではなく、約束の確認になります。

期限の置き方はシンプルです。リハーサルで投影と内容を確認するために、その前に資料を受け取る。つまり提出期限は、リハーサル日から逆算して置きます。あわせて、完成版を待たずに構成案・目次の段階で一度見せてもらう約束を、依頼時にしておくと安全です。完成してから初めて中身を見る形にすると、ずれの修正が間に合わなくなるためです。

期限が近づいたら、確認の連絡を入れます。形は「期限の再掲＋進み具合の確認＋こちらで手伝えることの提示」です。たとえば提出期限の1週間前に、「◯日のご提出に向けて、ご状況はいかがでしょうか。体裁の調整はこちらで承りますので、内容のみで構いません。過去回の資料もお送りできます」と送ります。この連絡は、相手の負担を減らす段取りの一部です。

最後に、備えを1つ。それでも資料が遅れる場合に備えて、投影素材の最低ライン（タイトルと目次だけでも当日は成立する、など）を決めておくと、遅れが事故につながりにくくなります。

テーマと登壇者が固まれば、企画書はもう白紙から書く書類ではありません。決めたことを載せる書類になります。

ウェビナー企画書の項目と書き方——社内稟議で決裁者が見る欄から厚く書く

企画書は、全項目を同じ濃さで埋める書類ではありません。決裁の対象になる欄を厚く書き、事実を記載するだけの欄は短く済ませる。この書き分けだけで、読まれ方が変わります。まず項目の全体を示し、次に決裁者が見る欄を特定します。

企画書の項目一覧（テンプレート）——そのまま使える13項目

ウェビナーの企画書に置く項目は、次の13項目に整理できます。各欄に書くことと、その欄が「決裁の対象になる欄」か「事実を書くだけの欄」かの区分をあわせて示します。このまま自社の様式に転記して使えます。配布されているテンプレートを使う場合も、この区分を当てはめれば、どの欄を厚く書くべきかを判断できます。

決裁の対象になるのは、1（テーマ）・2（目的）・3（対象者）・5（登壇者）・9（目標）・12（予算）の6欄です。この6欄が厚く、残りが簡潔な企画書は、判断する側にとって読みやすい書類になります。

いくつかの欄を補足します。目的欄と目標欄は、ウェビナーの対象で書き分けが変わります。新規の見込み顧客向けであれば、目的は「見込み顧客との接点づくり」、目標は申込数や開催後の商談化数のような種類の数字になります。既存顧客向けであれば、目的は「サービスの活用促進や関係強化」、目標は参加率・満足度・開催後の追加の相談件数のような種類の数字です。どの指標をどのような水準で置くかは、「ウェビナーのKPI」の記事で解説しています。

準備スケジュール欄には、テーマ確定・登壇者依頼・告知開始・リハーサルといった主要な節目を並べます。それぞれを何週間前に置くかという日程の引き方は、「ウェビナーのやり方」の記事をご覧ください。

開催形式・使用ツール欄は事実を書く欄ですが、ツールがまだ決まっていない場合は、企画と並行して選定が必要になります。開催頻度や操作する人の体制から候補を絞る方法は「ウェビナーツールの選び方」をご覧ください。

予算欄は、費目が揃っているかをまず確認してください。ツール費・機材費・登壇者謝礼・広告費に加えて、見落とされやすいのが運営にかかる人件費相当です。金額の妥当性の前に、費目の抜けが差し戻しの原因になります。

決裁者が見るのは3つの問い——必然性・前回との違い・集まる見込み

全項目を均等に埋めたA4用紙5枚の企画書が、決裁者に読まれないまま「で、要するに何をやるの」と問われる。これは書いた量の問題ではなく、判断してほしい箇所が埋もれていることの問題です。これも私たちが現場で見てきた範囲の話ですが、決裁の場で実際に問われることは、およそ次の3つに集約されます。

3つの問いのうち2つは、テーマの章で作った資産で答えられます。出どころの記録は「必然性」の答えになり、年間計画は「前回との違い」の答えになります。上長から「そのウェビナーを当社がやる意味はあるのか」と問われたとき、「既存顧客のアンケートで最も多かった質問がこのテーマです」と返せるかどうかは、企画書を書く時点ではなく、記録を始めた時点で決まっています。

逆に、開催形式や配信ツールの細部、当日の運営手順を厚く書いても、決裁者の判断材料は増えません。悪い書類になるわけではありませんが、通過率も上がりません。グラフや配色で見た目を整えるより、決裁対象の6欄に判断材料を集めるほうが効きます。目指すのは、均等に埋めた5枚ではなく、判断材料の厚い2枚です。

承認と予算のタイミングが実質の締切になる

企画書をいつまでに出すか。実質の締切は「開催日から逆算した期日」ではなく、「承認と予算が確定するタイミング」です。外部登壇者への謝礼や広告費を伴う企画は、稟議の回付や月次・四半期の予算会議を通す必要があり、その機会は限られています。逃すと予算が次の四半期に回り、開催そのものがずれ込みます。開催日から逆算すると間に合うはずの準備が崩れるのは、多くの場合、この承認の周期が逆算に入っていないためです。

対応は2つあります。1つは、年間のテーマ計画に予算会議や稟議の締め日を書き込み、各回の企画書をどのタイミングで承認に回すかを先に決めておくことです。決裁のゲートが見えると、テーマ確定と打診の締切もおのずと決まります。登壇者への打診をテーマ確定前に出せることの意味も、ここで大きくなります。

もう1つは、期初に年間のウェビナー計画と予算枠をまとめて承認を取り、各回の実施は報告扱いにする運用です。毎回の稟議が軽くなり、周期の制約をほとんど受けなくなります。可否は社内規程によるため提案にとどめますが、年間のテーマ計画を先に作っていれば、この相談自体が可能になります。

企画書が通り、年間の計画が並ぶと、最後に1つの問いが残ります。

そのウェビナー企画、来年も同じ体制で回し続けられるか

年間で並べる前提に立つと、問いは「今回の1回を開催できるか」から「この頻度を回し続けられるか」に変わります。年間のテーマ計画を実際に並べてみると、多くの場合、2つのことが同時に見えます。埋まりきらない枠と、埋まった枠を回すための運営の工数です。

これは担当者個人の頑張りで解く問題ではなく、体制の問題です。そして体制の選択肢は、全部自前で回すか、全部外部に任せるかの二択ではありません。テーマと登壇者の判断、つまりこの記事で扱ってきた企画は、顧客と自社の商材を知る自社にしか担えません。一方で、配信の操作、申込の管理、リハーサルの運営といった作業は、外部に出すことができます。企画は自社に残し、運営を外に出す。この中間の切り分けが、現実的な選択肢になります。

この記事の仕組み（テーマの在庫・打診の前倒し・企画書の書き分け）だけで無理なく回るなら、外に出す必要はありません。ただ、外に出すことを検討する場合も、どの工程を自社に残すかは工程ごとに判断が分かれます。登壇者とのやりとりのように、実務は任せても関係は自社に残したい工程もあります。工程ごとの切り分け方は、記事末の資料にまとめています。外に出す場合の費用相場や依頼先の選び方は、「ウェビナー代行の費用相場と選び方」で解説しています。

まとめ：ウェビナー企画は「決め方の仕組み」で続けられる

ウェビナーの企画で決めるものは、テーマ・登壇者・企画書の3つです。本記事の要点を整理します。

• テーマは毎回絞り出さず、供給源（質疑・アンケートの自由記述・問い合わせ）を記録し、年間で並べてから各回を切り出す
• 登壇者への依頼は「打診」と「本依頼」に分け、打診はテーマ確定を待たずに出す。資料の提出期限は依頼の時点で伝える
• 企画書は決裁の対象になる6欄（テーマ・目的・対象者・登壇者・目標・予算）を厚く書き、決裁者の3つの問いに記録と計画で答える

企画を1回ごとの作業ではなく、決め方の仕組みとして持てば、テーマ出しの苦しさも、依頼の遅れも、差し戻しも、構造から減らしていけます。今日やることは3つです。直近3回のテーマを並べて出どころを書き出す。年間の枠を仮でよいので並べてみる。登壇者候補への打診を、テーマの確定前に出す。ここから始めてみてください。

企画は自社に残し、ほかの工程をどうするかを決める

企画・テーマ設計は、外注を検討するときにも自社に残すことが多い工程です。この資料では、ウェビナー運営を8つの工程に分け、企画のように残す工程と外に出せる工程を、3つの判断基準で切り分けます。残した企画を来年も回すための、テーマの引き出しの作り方と8週間の逆算スケジュールも載せています。

＜この資料でできること＞

• 8工程を、3つの判断基準で「残す／出す／条件つき」に判定できる
• 実務を任せても、登壇者との関係を自社に残す切り方が分かる
• 残した工程を、8週間の逆算スケジュールに落とし込める

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