「インサイドセールスを内製化したものの、人が足りなくてなかなか仕組み化が進まない」
IT・SaaS企業の営業企画のマネージャーであるあなたは、日々こうした課題感に直面していませんか？人材不足が叫ばれる中、採用に頼らずに成果を出すことが求められているものの、現場は日々の業務に追われ、なかなか抜本的な改善に着手できていないのが現状でしょう。
この課題は、一見「人手不足」に起因するように見えますが、実はインサイドセールスチームの「運用設計」に根本的な原因が潜んでいるケースがほとんどです。
本記事では、IT・SaaS企業の営業企画マネージャーが直面するインサイドセールスチームの運用課題を掘り下げ、「人がいないからできない」という言い訳を乗り越えるための具体的な運用設計の見直し方法について解説します。
まずは、あなたの組織で起きている課題を具体的に整理しましょう。インサイドセールスを内製化しているものの、思うような成果が出ていないチームには、以下の共通した構造的課題が見られます。
ノウハウが個人のスキルに依存し、新人が入社しても自律的に成長する仕組みがないため、いつまでたっても成果にばらつきが生じてしまいます。優秀なメンバーが退職すると、チーム全体のパフォーマンスが大きく低下するリスクを抱えています。
営業部門からは「質の高い商談を創出せよ」という期待が寄せられる一方、そのためのプロセス設計や行動設計が未整備なため、現場は場当たり的な活動を強いられます。結果として、疲弊したメンバーの離職を招き、さらなる人手不足の悪循環に陥ってしまいます。
「人が足りないから採用しよう」と考えるものの、採用市場は厳しく、思うように人が集まらないのが現実です。また、たとえ採用できたとしても、適正な評価指標や育成プログラムがないため、せっかく入社した人材も定着しないという課題を抱えています。
これらの課題は、一見「人がいないから仕方ない」と放置されがちですが、実は「運用設計」の不備が引き起こす構造的な問題です。インサイドセールスチームが「場当たり的な架電部隊」に陥っている状態は、営業企画の「設計者」としての役割が十分に発揮されていない証拠でもあります。
インサイドセールスを単なる“架電部隊”として捉えていませんか？インサイドセールスは、マーケティングとフィールドセールスをつなぎ、顧客体験全体を最適化する重要なハブです。この重要な機能を最大限に活かすためには、営業企画が「設計者」として以下の役割を果たす必要があります。
インサイドセールスを「架電数」や「アポイント獲得数」といった表面的なKPIだけで評価していませんか？インサイドセールスは、顧客とのファーストタッチで「商談の質」を高め、商談化率や受注率を向上させる役割を担うべきです。
このミッションを達成するためには、以下の視点で運用設計を見直す必要があります。
KPI（重要業績評価指標）を単体で見るのではなく、事業目標から逆算して「KPIツリー」を作成しましょう。これにより、各メンバーが「何のためにこの行動をするのか」を理解し、主体的な行動を促せます。
＜KPIツリーの例＞
優秀なインサイドセールス担当者のスキルを、チーム全体の財産にするための仕組みを構築しましょう。「型化」は、個々の自由な発想を奪うものではありません。むしろ、基本的な型があるからこそ、その上で個々のアイデアや工夫が活かされるのです。
＜スキルマップの項目例＞
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スキルカテゴリ |
評価項目（例） |
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ヒアリング力 |
顧客の潜在的な課題を3つ以上引き出せる |
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提案力 |
サービスの特徴を、顧客の課題と結びつけて説明できる |
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知識力 |
自社サービスだけでなく、競合他社のサービスも説明できる |
スキルマップに基づいて、個々の課題に合わせた育成プログラムを設計することで、効率的なスキルアップを促せます。また、スキルアップの状況を評価に反映させることで、メンバーの努力が報われる仕組みを構築できます。
インサイドセールスの運用を外部に委託することを検討している場合、単に「架電代行」や「運用支援」を求めるのではなく、「運用設計」を支援してくれるパートナーを探す視点が重要です。
「設計」の重要性は理解したものの、「具体的に何から始めればいいの？」と感じているかもしれません。ここでは、限られたリソースで成果を最大化するための具体的なアプローチを紹介します。
人手不足の根本的な解決策は、単に人を増やすことではありません。重要なのは、「限られた人数で最大のパフォーマンスを発揮できる仕組み」を構築することです。
営業部・マーケ・インサイドセールスの「共通KPI」設計
各部門が個別のKPIを追うのではなく、「リードからの受注率」や「顧客のLTV（Life Time Value）」といった共通のKPIを設定しましょう。これにより、部門間の連携が強化され、組織全体として顧客と向き合う体制が構築されます。
インサイドセールスが活動から得たナレッジを、組織の資産として蓄積・活用する仕組みを構築しましょう。
営業企画の本来の役割は、目の前の課題を解決する「現場支援」だけではありません。会社の成長を牽引する「変革の設計者」として、インサイドセールスの運用設計を抜本的に見直すことが今こそ求められています。
こうした「なぜ」を5回繰り返す「5つのWhy分析」で、根本原因を特定しましょう。
インサイドセールスチームのリーダーは、単なる管理職ではありません。「戦略策定者」「コーチ」「チームビルダー」としての役割を担う必要があります。
「人がいないから設計できない」という思考は、現状維持に甘んじるための言い訳に過ぎません。
今、あなたが直面している課題は、インサイドセールスチームを「再現性ある、持続可能な組織」へと再構築するための絶好の機会です。
営業企画部門のリーダーとして、現場の課題に寄り添いながらも、一歩引いた「設計者」の視点を持つことで、あなたのチームは必ずや人手不足を乗り越え、戦略的に成果を上げられる組織へと生まれ変わることができるでしょう。
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