“人がいないから設計できない”は本当か？
営業企画が今こそ着手すべきインサイドセールスチーム運用設計の再構築Column

「インサイドセールスを内製化したものの、人が足りなくてなかなか仕組み化が進まない」

IT・SaaS企業の営業企画のマネージャーであるあなたは、日々こうした課題感に直面していませんか？人材不足が叫ばれる中、採用に頼らずに成果を出すことが求められているものの、現場は日々の業務に追われ、なかなか抜本的な改善に着手できていないのが現状でしょう。

この課題は、一見「人手不足」に起因するように見えますが、実はインサイドセールスチームの「運用設計」に根本的な原因が潜んでいるケースがほとんどです。

本記事では、IT・SaaS企業の営業企画マネージャーが直面するインサイドセールスチームの運用課題を掘り下げ、「人がいないからできない」という言い訳を乗り越えるための具体的な運用設計の見直し方法について解説します。

1. 成果が出ないインサイドセールスチームに共通する「3つの病巣」 

まずは、あなたの組織で起きている課題を具体的に整理しましょう。インサイドセールスを内製化しているものの、思うような成果が出ていないチームには、以下の共通した構造的課題が見られます。

病巣1：育成も型化も進まず、ベテランに頼り切った「属人化チーム」

ノウハウが個人のスキルに依存し、新人が入社しても自律的に成長する仕組みがないため、いつまでたっても成果にばらつきが生じてしまいます。優秀なメンバーが退職すると、チーム全体のパフォーマンスが大きく低下するリスクを抱えています。

• 典型的な症状:
  • 特定のメンバーの商談化率が、他のメンバーの3倍以上ある。
  • 新人が「何をすればいいかわからない」と自走できず、ベテランが常にサポートに回っている。
  • 「あの人だから商談が取れる」と、営業プロセスが属人的になっている。

病巣2：期待値だけが高まり、成果が追いつかない「仕組みなき成果主義」

営業部門からは「質の高い商談を創出せよ」という期待が寄せられる一方、そのためのプロセス設計や行動設計が未整備なため、現場は場当たり的な活動を強いられます。結果として、疲弊したメンバーの離職を招き、さらなる人手不足の悪循環に陥ってしまいます。

• 典型的な症状:
  • インサイドセールスが創出した商談が、フィールドセールスから「質が低い」と突き返されることが多い。
  • 「架電数」「アポイント数」といった表面的なKPIだけが評価され、メンバーが疲弊している。
  • メンバーの努力が正当に評価されないと感じ、モチベーションが低下している。

病巣3：採用に頼れない中、機能しない「未整備のプロセス・評価体制」

「人が足りないから採用しよう」と考えるものの、採用市場は厳しく、思うように人が集まらないのが現実です。また、たとえ採用できたとしても、適正な評価指標や育成プログラムがないため、せっかく入社した人材も定着しないという課題を抱えています。

• 典型的な症状:
  • 採用コストをかけても、インサイドセールス担当者が1年以内に辞めてしまう。
  • 「目標の商談数を達成したか」といった結果のみで評価され、行動やスキルアップが評価されない。
  • 新入社員向けのオンボーディングプログラムがなく、現場のOJTに任せきりになっている。

これらの課題は、一見「人がいないから仕方ない」と放置されがちですが、実は「運用設計」の不備が引き起こす構造的な問題です。インサイドセールスチームが「場当たり的な架電部隊」に陥っている状態は、営業企画の「設計者」としての役割が十分に発揮されていない証拠でもあります。

2. 営業企画が担うべき「インサイドセールス運用設計者」としての3つの役割

インサイドセールスを単なる“架電部隊”として捉えていませんか？インサイドセールスは、マーケティングとフィールドセールスをつなぎ、顧客体験全体を最適化する重要なハブです。この重要な機能を最大限に活かすためには、営業企画が「設計者」として以下の役割を果たす必要があります。

役割1：インサイドセールスの「ミッション」を再定義する

インサイドセールスを「架電数」や「アポイント獲得数」といった表面的なKPIだけで評価していませんか？インサイドセールスは、顧客とのファーストタッチで「商談の質」を高め、商談化率や受注率を向上させる役割を担うべきです。

このミッションを達成するためには、以下の視点で運用設計を見直す必要があります。

KPIツリーで成果と行動を連動させる

KPI（重要業績評価指標）を単体で見るのではなく、事業目標から逆算して「KPIツリー」を作成しましょう。これにより、各メンバーが「何のためにこの行動をするのか」を理解し、主体的な行動を促せます。

＜KPIツリーの例＞

• 事業目標: サービス売上XX億円
  • 営業目標: 受注数XX件
    • フィールドセールス目標: 商談化率YY%
      • インサイドセールス目標: 商談創出数ZZ件
        • KPI: 架電数、接触数、商談化率（リードの質）、トークスクリプト利用率など

役割2：属人化をなくす「再現性あるナレッジ設計」

優秀なインサイドセールス担当者のスキルを、チーム全体の財産にするための仕組みを構築しましょう。「型化」は、個々の自由な発想を奪うものではありません。むしろ、基本的な型があるからこそ、その上で個々のアイデアや工夫が活かされるのです。

1. 業務プロセスの見える化
   商談化に至るまでの各ステップ（ヒアリング項目、トークスクリプト、提案内容など）を言語化し、マニュアルやナレッジベースとして整理します。
   
2.  スキルマップの作成 
   メンバーが今、どのスキルレベルにいるのかを可視化するスキルマップを作成しましょう。スキルマップは、単なる評価ツールではなく、メンバー一人ひとりの成長を支援するロードマップとなります。
   

＜スキルマップの項目例＞

3. 育成と評価の仕組み化

スキルマップに基づいて、個々の課題に合わせた育成プログラムを設計することで、効率的なスキルアップを促せます。また、スキルアップの状況を評価に反映させることで、メンバーの努力が報われる仕組みを構築できます。

役割3：戦略的な外部パートナーの活用

インサイドセールスの運用を外部に委託することを検討している場合、単に「架電代行」や「運用支援」を求めるのではなく、「運用設計」を支援してくれるパートナーを探す視点が重要です。

• 失敗事例: 「単なるリソース不足を埋めるための外部委託」
  • リスク: 自社にノウハウが蓄積されず、パートナーへの依存度が高まる。
• 成功事例: 「運用設計のコンサルティング」
  • メリット: 自社に合った営業モデルの設計や、研修プログラムの共同開発を通じて、自社の内製化を加速させることができる。

3. 人材不足でも「戦略的に回せるチーム」になるための4つのアプローチ

「設計」の重要性は理解したものの、「具体的に何から始めればいいの？」と感じているかもしれません。ここでは、限られたリソースで成果を最大化するための具体的なアプローチを紹介します。

アプローチ1：採用強化よりも「仕組みづくり」に集中する

人手不足の根本的な解決策は、単に人を増やすことではありません。重要なのは、「限られた人数で最大のパフォーマンスを発揮できる仕組み」を構築することです。

営業部・マーケ・インサイドセールスの「共通KPI」設計

各部門が個別のKPIを追うのではなく、「リードからの受注率」や「顧客のLTV（Life Time Value）」といった共通のKPIを設定しましょう。これにより、部門間の連携が強化され、組織全体として顧客と向き合う体制が構築されます。

• 共通KPIを設定するメリット:
  • マーケティング部門は「商談化しやすいリード」を供給する意識が高まる。
  • インサイドセールスは「受注につながる商談」を創出する意識が高まる。
  • フィールドセールスは「インサイドセールスからの情報を最大限に活用する」意識が高まる。

アプローチ2：属人化をなくす「ナレッジ共有の仕組み」

インサイドセールスが活動から得たナレッジを、組織の資産として蓄積・活用する仕組みを構築しましょう。

• トークスクリプトのA/Bテスト:
  • 成約率が高かったトークスクリプトを共有し、チーム全体で効果検証を行う。
• 失注要因の分析:
  • インサイドセールスが失注した理由を分析し、「よくある質問と回答集（FAQ）」を作成する。
• 成功事例の共有:
  • 商談につながったヒアリング内容や、顧客の心に響いた言葉などを定期的に共有する場を設ける。

アプローチ3：営業企画は「現場支援者」から「変革の設計者」へシフトする

営業企画の本来の役割は、目の前の課題を解決する「現場支援」だけではありません。会社の成長を牽引する「変革の設計者」として、インサイドセールスの運用設計を抜本的に見直すことが今こそ求められています。

• 課題特定のための思考法:
  • 「なぜ、商談化率が低いのか？」
  • 「なぜ、商談の質が低いと評価されるのか？」
  • 「なぜ、新人が自走できないのか？」
  • 「なぜ、離職率が高いのか？」
  • 「なぜ、メンバーのモチベーションが低いのか？」

こうした「なぜ」を5回繰り返す「5つのWhy分析」で、根本原因を特定しましょう。

• 解決策実行の思考法:
  • 「運用設計のPDCAサイクル」を回す
    • Plan（計画）: KPIやスキルマップを設計する
    • Do（実行）: 設計に基づいてチームで活動する
    • Check（評価）: KPIダッシュボードなどで成果を測定・分析する
    • Action（改善）: 課題を特定し、設計を改善する

アプローチ4：インサイドセールスリーダーを「戦略家」として育てる

インサイドセールスチームのリーダーは、単なる管理職ではありません。「戦略策定者」「コーチ」「チームビルダー」としての役割を担う必要があります。

• 戦略策定者:
  • 事業目標からインサイドセールスが貢献すべきKPIを明確に定義し、チームの活動方向を示す。
• コーチ:
  • メンバー一人ひとりのスキル課題を特定し、個別フィードバックや育成プランを立案・実行する。
• チームビルダー:
  • メンバーのモチベーションやエンゲージメントを高めるための施策（キャリアパスの提示、適正な評価制度など）を実行する。 

4. 最後に：今こそ「設計」で人手不足を乗り越える

「人がいないから設計できない」という思考は、現状維持に甘んじるための言い訳に過ぎません。

今、あなたが直面している課題は、インサイドセールスチームを「再現性ある、持続可能な組織」へと再構築するための絶好の機会です。

営業企画部門のリーダーとして、現場の課題に寄り添いながらも、一歩引いた「設計者」の視点を持つことで、あなたのチームは必ずや人手不足を乗り越え、戦略的に成果を上げられる組織へと生まれ変わることができるでしょう。

この記事を参考に、まずは「小さな設計」から始めてみませんか？

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