「とにかく電話をかけろ」「アポイントを取ってこい」。
部下を鼓舞し、自らもプレイヤーとして奮闘する。製造業のインサイドセールス部門でマネージャーを務めるあなたは、日々このような状況に直面しているのではないでしょうか。新しい取り組みとしてインサイドセールス部門を立ち上げたものの、なかなか成果が出ず、人材不足の課題に頭を悩ませていませんか？
「人が足りないから仕方ない」。
もしそう思ってしまっているなら、少し立ち止まって考えてみてください。
この記事では、インサイドセールスの内製化で人材不足に悩む製造業のマネージャーに向けて、「人が足りない中でも成果を出すための仕組み設計術」を徹底解説します。単にチームを“回す”だけのマネージャーから脱却し、組織として自律的に成長するインサイドセールス部門を構築するためのヒントを、具体的な成功事例を交えてご紹介します。
成功事例に学ぶ：仕組み化で成果を出した製造業「B社」のケース
仕組み導入後の「落とし穴」とマネージャーの役割
インサイドセールス部門の立ち上げは、製造業における新しい挑戦です。しかし、その革新性ゆえに、従来の営業スタイルとの摩擦や、組織としての不十分な設計が原因で、多くの課題に直面します。
あなたが抱える「人手不足」の悩みは、単に「採用がうまくいかない」というだけの問題ではないかもしれません。根本には、以下のような構造的な問題が隠れている可能性があります。
特に、製造業においては、これまでの「足で稼ぐ営業」との文化的なギャップが大きな課題となりがちです。
「お客様とは対面で会ってこそ」「技術的な説明は営業でなければ無理」といった意識が、インサイドセールスの役割を限定し、結果として連携がうまくいかないケースも少なくありません。さらに、専門性の高い商材を扱うため、インサイドセールスが製品知識を習得するまでに時間がかかり、成果が出るまでに時間を要する点も、人材が定着しない一因となっています。
重要なのは、「人がいないからできない」ではなく、「人がいないならどう設計で補うか」という発想に切り替えることです。
ここに、インサイドセールス部門の人材不足に悩み、組織を立て直した製造業の「B社」の事例をご紹介します。
B社は、産業用機械部品を製造する従業員数800名規模の企業です。インサイドセールス部門を立ち上げたものの、1年経っても成果が安定せず、離職者も出ていました。
【B社が抱えていた課題】
こうした状況に対し、B社のマネージャーは、「誰が抜けても回るチーム」を目指し、仕組みづくりに着手しました。
結果として、アポ率は前年比で20%向上、商談化率は15%改善し、さらに新しいメンバーが3ヶ月以内に一人立ちできるようになりました。
では、B社は具体的にどのような「仕組み」を構築したのでしょうか？ここからは、組織として成果を出すための、4つの打ち手を詳しく解説します。
B社の課題1のように、インサイドセールス活動が個人のスキルに依存していると、人材の入れ替わりが激しい状況下では常に活動が不安定になります。
そこで重要になるのが、「誰がやっても一定の成果が出せる」仕組みです。
【具体的なステップ】
まず、誰に、どのような課題を解決する製品・サービスを提供したいのか、理想の顧客像（ペルソナ）を再定義しましょう。その上で、「情報収集段階」「比較検討段階」「導入検討段階」といった顧客の状況を明確にし、それぞれの段階でインサイドセールスがどのような役割を果たすべきかを洗い出します。
ペルソナとカスタマージャーニーに基づいて、トークスクリプトを作成します。特に重要なのは、「顧客の反応によって会話が分岐する」スクリプトです。
これらの「型」を整備することで、経験の浅いメンバーでも迷うことなく業務を進められます。結果として、オンボーディング期間の短縮や、活動の再現性向上につながります。
B社の課題2のように、「架電数」「アポイント数」だけを追っていては、本質的な改善にはつながりません。なぜなら、「たくさん電話をかけているのに、商談につながらない」**という状況を生み出すからです。
人材不足下で限られたリソースを最大限に活かすためには、活動の「質」を可視化する指標をKPIに加えることが不可欠です。
【KPIツリーの構築とモニタリング】
目標である「受注」を頂点に、それを構成する要素を分解し、KPIツリーを作成しましょう。
これらの指標をモニタリングすることで、「なぜ商談化率が低いのか」といった課題を数値で把握できます。
B社では、KPIツリーを導入し、アポイント獲得件数だけでなく、「商談化率」と「有効コール数（きちんと話ができた件数）」を重視するようになりました。これにより、メンバーは「質の高い電話をしよう」という意識を持つようになり、パフォーマンスが向上しました。
B社の課題3のように、「人を育てたいけど、時間が足りない」と悩むマネージャーの負担を軽減するためには、教育プロセスを仕組み化することが最も効果的です。
【具体的なオンボーディングプログラム例】
マネージャーは、週に一度、データに基づいた個別フィードバックを行い、強みと改善点を共有します。これにより、メンバーは自分の成長を実感しやすくなります。
このような仕組みを整えることで、マネージャーが一人ひとりに付きっきりで教える必要がなくなり、育成工数を大幅に削減できます。
B社の課題4のように、インサイドセールスが獲得したリードが営業に活かされないという問題は、部門間の連携不足が原因です。
これを解決するのが、「情報の接続」を設計することです。
【具体的な施策】
インサイドセールスがヒアリングした内容を営業担当者がスムーズに確認できる共有フォーマットを整備します。これにより、営業は商談前の準備が効率化され、インサイドセールスへの信頼感も増します。
「今すぐ」「半年以内」「情報収集段階」など、リードの状況を共通の基準で分類し、部門間で認識を統一します。これにより、インサイドセールスはホットなリードを営業に渡し、営業は優先順位をつけて対応できます。
インサイドセールスと営業が案件の進捗や課題を共有し、改善策を話し合う定例会を設けます。この場で成功事例や失敗事例を共有することで、部門間の相互理解が深まり、連携がスムーズになります。
新しい仕組みを導入する際、いくつかの「落とし穴」があります。
これらの課題を乗り越えるためには、マネージャーが「なぜこの仕組みが必要なのか」をメンバーに丁寧に説明し、現場の意見を吸い上げながら改善していく姿勢が不可欠です。
仕組み導入後のマネージャーは、もはや「プレイヤー」ではなく、「ファシリテーター」や「コーチ」へと役割を変化させるべきです。
あなたの本来の業務は、「チームが自律的に成果を出すための“仕組み”を設計すること」です。
今回は、インサイドセールスの内製化で人材不足に悩む製造業のマネージャーに向けて、仕組み設計の重要性とその具体的な打ち手をご紹介しました。
これらの取り組みは、一時的に現場の負荷を増やすように感じるかもしれません。しかし、「人がいないからできない」という現状から、「人がいなくても回る」組織へと変革するための、重要な投資です。
優秀な人材を待つのではなく、仕組みが人を成長させ、チームを強くします。
もし、本記事でご紹介したような「仕組み化」にお悩みであれば、私たちビズブーストにご相談ください。
貴社の事業特性や組織の状況を深く理解し、最適なインサイドセールス組織の設計・運用をサポートいたします。
インサイドセールスで成果を出すために、専門家にご相談ください