インサイドセールス立ち上げで最初に決める3つ｜後回しにしてよいことも解説Column

インサイドセールスの立ち上げを任されたものの、決まっているのは稼働開始の期限と「既存営業から数名をアサインする」という体制だけで、肝心の中身をどこから決めればよいか分からない。それなのに、役員に出す計画資料の締め切りは近づいている。本記事は、そのような状況にある営業マネージャーの方に向けて書いています。

近年、日本企業のインサイドセールス導入率は42.1％に達し（※1）、多くの企業で分業化が急務となっています。その背景にあるのが、深刻な営業の人手不足です。実際、人手不足を感じている企業の約8割が「新規顧客開拓の後回し」や「売上の停滞」を課題に挙げています（※2）。リソースが足りない中で新規開拓を前に進めるため、既存営業の兼務体制で急ごしらえのスタートを切らざるを得ない企業は少なくありません。

しかし、立ち上げの手順を調べると、目的設定、体制構築、リスト作成、シナリオ設計、KPI設定、ツール選定と、やるべきことが次々に出てきます。本業（既存営業）と兼務しながら、そのすべてを稼働開始までにやり切るのは現実的ではありません。見切り発車による失敗を防ぐために必要なのは、手順の網羅ではなく、「何を先に決め、何を後回しにするか」という順番の判断です。

（※1）HubSpot Japan株式会社『日本の営業に関する意識・実態調査』より
（※2）Sansan株式会社『「中小企業における営業の人手不足」を調査』（2025年8月公開）より

本記事では、インサイドセールスの立ち上げで最初に決める3つ（役割スコープ・リード引き渡し基準・KPI）と後回しにしてよいもの、最初の3ヶ月のロードマップ、人材のアサイン、費用の全体像、役員への報告の段取りまでを解説します。読み終えたときに、明日から着手する順番が決まっている状態を目指します。

インサイドセールスの立ち上げが「手順どおり」だと失敗する理由

インサイドセールスの立ち上げでつまずく原因の多くは、知識の不足ではなく、やるべきことの優先順位をつけず、すべてを同時に進めようとしてしまうことにあります。

一般的な解説の多くは、冒頭に挙げたような工程を並列に並べています。工程の一覧としては間違っていないのですが、どれを先に固めなければ後の作業が進まないのか、という優先順位が示されていません。全部を同時に進めようとすると、兼務で使える時間は数週間で尽き、準備が中途半端なまま見切り発車することになりがちです。立ち上げの成否を分けるのは、手順をいくつこなしたかではなく、決める順番です。

先にこの記事の前提をお伝えします。本記事は、既存営業から数名をアサインし、マネージャーは既存のフィールドセールス（訪問や商談を担う外勤営業。以下FS）の数字を持ったまま兼務する、追加の採用予算はない、という条件を想定して書いています。後述するとおり、この規模から始める会社は少なくありません。

結論を先に示します。立ち上げで最初に決めるべきものは、①役割スコープ（どのリードを、どこからどこまで担当するか）、②リード引き渡し基準（どの状態になったらFSに渡すか）、③KPI（この部門は何を成果と呼ぶか）の3つです。リストの範囲、トークの中身、ツールの要件は、いずれもこの3つから逆算されるため、3つが決まれば残りは後回しにできます。逆に、3つが曖昧なまま進めた作業は、後からやり直しになります。

なお、インサイドセールスとは、電話・メール・Web会議などの非対面チャネルで見込み顧客（リード）と接点を持つ営業機能です。顧客の購買意欲を高め（ナーチャリング）、質の高い商談をフィールドセールス（FS）へ渡す役割を担います。マーケティングが集めたリードに対応する型（SDR）と、こちらから新規の開拓を仕掛ける型（BDR）がありますが【参照：BDRやSDRとは？】、本記事は流入リードへの対応から始めるSDR型を前提に書きます。定義や必要とされる背景を詳しく知りたい方は、インサイドセールスとは何かを営業プロセスの担当範囲から解説した記事【インサイドセールスとは】をご覧ください。

この記事では、次の順で解説します。

• 最初に決める3つ（役割スコープ・リード引き渡し基準・KPI）
• 後回しにしてよいもの（トークスクリプト・ツール選定・研修設計）
• 最初の3ヶ月のロードマップと、「立ち上がった」と言える状態の定義
• 人材のアサイン、費用の全体像、役員への報告の段取り

インサイドセールス立ち上げで最初に決める3つ——役割スコープ・リード引き渡し基準・KPI

最初に決めるのは、①役割スコープ、②リード引き渡し基準、③KPIの3つです。この3つが先である理由は、立ち上げ作業の多くがここから逆算されるからです。誰に何を話すか（トークの中身）は、「どのリードをどこまで担当し、どの状態で渡すか」が決まらないと固まりません。対象リストの範囲も、ツールに求める要件も同じです。

もう1つの共通点は、3つとも、インサイドセールス部門の中だけでは決められないことです。役割スコープとリード引き渡し基準は、営業プロセスを分業するFSやマーケティング部門との取り決めであり、KPIは経営層との合意事項です。つまり「最初に決める」とは、関係部門と合意する段取りを最初に踏む、ということでもあります。

たとえば、先にリストを作り込んだ後になって担当範囲を見直すことになり、リストとトークの想定問答を二度作った、というのは手戻りの典型です。順番を誤ると、作業量そのものよりも、作り直しで失う時間が立ち上げを遅らせます。

役割スコープとは、インサイドセールスがどのリードを対象に、営業プロセスのどこからどこまでを担当するかの線引きです。原則は、狭く始めること（スモールスタート）です。範囲は後から広げられますが、一度広げた範囲を縮めるには関係部門との再調整が必要になり、摩擦が大きくなります。

決める中身は2つあります。1つは対象リードの範囲で、どの流入チャネル（Web問い合わせ、資料請求、展示会名刺など）のリードを、どの商材について担当するか。もう1つは担当区間で、リードを受け取る開始点と、FSへ渡す終了点をどこに置くかです。

判断材料は次の3つです。

• リードの入り方：どのチャネルから月に何件入っているか。件数が読めるチャネルから始める
• 商材の複雑さ：説明に深い専門知識が要る商材は、最初の対象から外すことも検討する
• FSのキャパシティ：FSが受け取れる商談の量と、いま対応しきれていないリードがどこに溜まっているか

たとえば、展示会名刺、Web問い合わせ、資料請求の3つの入り口があるなら【参照：展示会で得たリード、そのままにしていませんか？ 人材不足を乗り越え、成果を出すインサイドセールス再設計の全貌】、まずWeb問い合わせと資料請求のフォローだけに絞って始め、展示会名刺は運用が回り始めてから加える、という線引きが考えられます。扱う商材も、最初からすべてを対象にしない選択肢を持ってください。

役割スコープが決まらないまま進めると、リストの範囲もトークの内容もKPIの分母も定まらず、後からスコープを変えた時点でその多くが作り直しになります。なお、リストについては「どの範囲を対象にするか」を決めるところまでが立ち上げ前の仕事で、リストを日々整備する実務は稼働後の運用に属します。

リード引き渡し基準とは、どの状態まで進んだリードをFSに渡すかの取り決めです。この基準は、稼働前にFS・マーケティングと三者で合意しておきます。インサイドセールスが単独で決めて通達する形にすると、稼働後の衝突のもとになります。こうした部門間の取り決めは、SLA（サービスレベルアグリーメント）と呼ばれることもあります。

合意の段取りは、①渡す条件（どの状態なら商談としてFSに渡すか）、②差し戻しの条件（渡した後にFSが「まだ早い」と判断したら、どう戻すか）、③見直しの時期（運用開始後、いつ基準を見直すか）の順で決めるのが進めやすい形です。

この基準がないまま稼働すると、インサイドセールスの活動全体が「質の悪いアポ」という一言で評価され、部門間の不信が固定化してしまいます。FSの「質の悪いアポは要らない」という反応は、多くの場合、基準がないことへの防衛反応です。基準を先に合意しておくことは、FSに対して「質の低い商談を押しつけない」という保証にもなります。

基準に盛り込む項目の例や設計の手順は、リード引き渡し基準（SLA）の設計とIS・FSの連携【インサイドセールスとフィールドセールスの違い】で詳しく解説しています。

③KPIの設定｜この部門は何を成果と呼ぶか

3つ目に決めるのは、「この部門は何を成果と呼ぶか」です。ここを曖昧にしたまま走り出すと、部門は測りやすいアポ獲得数に流れやすくなり、気づけば件数だけを追うテレアポ部隊になっていた、という結果を招きます【参照：インサイドセールスとテレアポの違いは「成果の定義」で決まる【4者比較】】。これを避けるために、KPIは最初に決めます。

決め方の最も重要な軸は、成果を測るKPIと、活動量の指標（架電数など）を混同しないことです。活動量を把握すること自体は運用上必要ですが、それを「成果」として評価し始めると、部門の行動は質の追求ではなく「量の消化」へと最適化されてしまいます。

何を成果と呼ぶかは、キックオフでメンバーに示す部門の存在意義にも直結します。具体的にどの指標を選び、自社の基準値をどう作るかは、インサイドセールスのKPI項目と自社基準値の作り方【インサイドセールスKPIの決め方（後日公開予定）】をご覧ください。

ここまでの3つは、いずれも自社の商材、リードの入り方、単価によって答えが変わります。自社の場合の線引きに迷うときは、無料オンライン相談で一緒に整理することもできますので、必要に応じてご活用ください。

インサイドセールス立ち上げで後回しにしてよいもの——トークスクリプト・ツール選定・研修設計

トークスクリプト、ツール選定、研修設計の3つは、立ち上げ段階では後回しでかまいません。いずれも「最初に決める3つ」から逆算しないと作れないものであり、決定より先に作っても、決定が変わるたびに作り直しになるからです。誤解のないよう書き添えると、これは「不要」という意味ではなく、着手する順番の問題です。

順番を誤り、これらのツールや研修から着手してしまうと、役割や基準が変わるたびに大幅な書き直しが発生します。立ち上げの失敗でよく見られる時間切れは、「逆算されるものを先に作ってしまうこと」が主な原因です。なお、稼働が始まってからの日々の運用ルールは、インサイドセールスの業務フローと日次の運用ルール【インサイドセールスの業務フロー（後日公開予定）】で扱う範囲です。

◆トークスクリプト——役割と基準が決まるまで書けない

トークスクリプトは、役割スコープとリード引き渡し基準が決まって初めて書けるものです。スクリプトの中身は、「このリードに何を確認し、どの状態まで進んだらFSに渡すか」の裏返しだからです。

では初月はどう回すのかというと、既存営業から移ってきたメンバーの会話力で回ります。もともと顧客と話してきた人たちですから、対話そのものには困りません。この時期に大切なのは、うまく話すことよりも、会話の内容を記録に残すことです。その記録が、後にスクリプトを作るときの材料になります。

◆ツール選定——既存SFA/CRMの棚卸しが先

ツールに求める要件は、KPIとして何を測るか、日々の運用をどう回すかが決まって初めて言葉にできるものです。そのため、要件が決まる前にツール選定から入ってしまうと、製品比較に時間を奪われてしまいます。

立ち上げ段階では、すでに導入済みのSFA/CRMを前提資産として使い始めるのが現実的です。MAやCTIといった周辺ツールの名前も検討の場に挙がりがちですが、この段階で結論を出す必要はありません。既存環境で何ができて何ができないかの棚卸しを済ませ、足りないものが具体的になってから買い増しを判断すれば十分です。棚卸しの進め方や買い増しの判断は、記事末尾で案内する関連記事で扱います。

たとえば、「ツール比較の資料集めに1ヶ月費やしたものの、ツール会社との打ち合わせで自社の要件を聞かれて答えられなかった」といったケースは、立ち上げ期にありがちな手戻りの典型例です。

◆研修設計——型は稼働後の会話から作るほうが早い

研修プログラムの整備は、稼働後で間に合います。立ち上げ期の育成は、マネージャーやメンバー同士の同席と、残した会話の記録を振り返る程度で十分に機能します。

型を先に作り込んでも、実際のリードの反応に触れると修正を迫られる場合がほとんどです。稼働して会話が貯まってから型にするほうが、結果として早く、実態に合った教材になります。研修が不要という意味ではなく、整備のタイミングを稼働後に置くという順番の話です。

インサイドセールス立ち上げの流れ——最初の3ヶ月のロードマップ

最初の3ヶ月は、1ヶ月目に決め、2ヶ月目に小さく回し、3ヶ月目に型にする、という区切りで進めます。私たちが支援の現場で見てきた限り、この区切りを持って進める組織は手戻りが少なく、着実に立ち上がります。以下のロードマップは外部の調査データではなく、この支援経験に基づく目安です。期間は商材や月々のリード量によって前後するものとして読んでください。

◆1ヶ月目（決める月）｜関係部門との合意形成と計画策定

1ヶ月目は、架電を始める月ではなく、決める月です。やることは4つです。役割スコープ・リード引き渡し基準・KPIの3つを関係部門と合意すること、対象リストの範囲を決めること、既存SFA/CRMで何ができるかを棚卸しすること、そして役員に計画（時間軸と中間指標）を提示することです。

この月の到達点は、3つの合意が文書になっていることです。逆に、この月にやらないことも決めておきます。架電の開始とスクリプトの作成は、2ヶ月目以降に回します。

工数の目安として、兼務2〜3名の体制であれば、週に数時間ずつを4週間積み上げることで「決める」工程を完了できる規模感です（※社内の合意形成にかかる時間や調整難易度によって変動します）。

◆2ヶ月目（小さく回す月）｜限定範囲での試験稼働と基準調整

2ヶ月目は、対象を限定して実際に回し、決めた基準を現実に合わせて直す月です。役割スコープで絞った範囲のリードへの対応を始め、会話の内容を記録に残し、引き渡したリードへのFSの反応を回収します。

最初の引き渡しが差し戻されることは、珍しくありません。そこで担当者を責めるのではなく、基準の言葉を直す機会として扱ってください。「渡す条件」が現実のリードに合っていなかったと分かること自体が、この月の成果です。

到達点は、リード対応から引き渡し、FSの受領までの流れが最低1周回っていることです。

◆3ヶ月目（型にする月）｜運用ルールの文書化と役員報告

3ヶ月目は、回った形を文書にする月です。決めたことと運用の中で直したことを1枚の運用ルールにまとめ、2ヶ月の実績をもとにKPIの仮値に当たりをつけ直します（どの指標を選ぶかの考え方は、KPIを主題にした別記事の範囲です）。

あわせて、役員への初回報告をこの月に置きます。到達点は、文書化された型と、月次で追える中間指標が揃っていることです。

どの時点で「立ち上がった」と言えるのか

「立ち上がった」とは、売上が出た状態のことではありません。次の3つが揃った状態と定義することをおすすめします。

• 役割スコープ・リード引き渡し基準・KPIの合意が文書になっている
• 限定した範囲で、リード対応から引き渡し、FSの受領までが1周以上回っている
• 月次で追える中間指標が出ている

売上や受注を条件に入れないのは、成果を小さく見せるためではなく、期待値の設計のためです。BtoBでは商談から受注まで数ヶ月かかることも多く、受注を条件にすると「立ち上がったかどうか」の判定が商談サイクルの長さに左右されてしまいます。この定義を役員と先に共有しておくと、「立ち上がったのか」と聞かれて「架電はしています」としか答えられない、という状況を避けられます。

なお、立ち上げ後3〜6ヶ月で訪れやすい「軌道に乗らない」局面の点検は、本記事の範囲の先にある別のテーマです。

人材のアサイン——何人で始めるか、専任か兼務か

専任か兼務かは、希望や気合ではなく、判断材料で決めます。見るべきは次の3つです。

たとえば、月間リードが100件を超え、既存の体制ではフォローしきれない場合は、専任1名と兼務1〜2名の組み合わせから始めるといった方法が考えられます。ただし、これはあくまで目安です。適正な人数は、商材の複雑さや対応の深さによって変わります。
人材の出どころは、大きく4つに分かれます。

人数の相場観として参考になるデータがあります。株式会社immedioの「インサイドセールス白書2026」（インターネット調査、有効回答245名〈インサイドセールスを主たる業務とする会社員〉、調査期間2025年12月5日〜15日）によると、インサイドセールス部門のメンバー数は平均7.7名で、前年より増加しています。平均でもこの規模ですから、大人数の専任部隊が標準というわけではなく、数名でのスタートが例外的に小さいわけでもありません。

なお、「どんな人が向いているか」という適性の議論もありますが、立ち上げ段階の意思決定としては、人数と専任・兼務の別を先に固めるほうが実務的です。外部委託を選択肢に入れる場合の費用感は、次の章で触れます。

インサイドセールスの立ち上げにかかる費用の全体像

立ち上げの費用は、人件費、ツール、研修、外部支援の4つに分けて考えます。私たちの支援経験では、既存メンバーのアサインと既存SFA/CRMの活用を前提にすれば、立ち上げ期に必ず出ていく現金支出は多くありません。ただし、1つだけ注意したいコストがあります。

見落とされやすいのが、人件費の欄に書いた機会費用です。「追加予算ゼロ」で立ち上げても、兼務者がインサイドセールスに時間を使う分だけ、FSとしての活動時間は減ります。この影響を織り込まずに計画を出すと、FS側の数字が下がった時点で立ち上げ自体が「失敗」と見なされかねません。計画の段階で、兼務者のFS側の目標をどう扱うかまで含めて役員と合意しておくことをおすすめします。

外部支援のうち、代行の料金相場や契約形態は、インサイドセールス代行の料金相場と契約形態【インサイドセールス代行会社の選び方】で詳しく扱っています。

稟議を書く場合は、この4項目の内訳に、時間軸と中間指標を添えるのが基本形です。金額の多寡よりも、「何にいくら使い、いつ何が見えるのか」がセットで示されているかどうかが、承認のしやすさを左右します。

役員への報告・稟議と期待値調整——「いつ売上になるのか」への答え方

役員への報告は、聞かれてから答えるのではなく、「いつ・何を報告するか」を着手前に設計しておきます。報告の時間軸は次の3段階で組みます。

役員からほぼ確実に出るのが、「いつ売上になるのか」という質問です。これに単一の期限で答えると、その期限だけが独り歩きします。答え方のコツは、成果に至るプロセスを「4つの階層（活動量 ➔ 有効商談数 ➔ パイプライン量 ➔ 受注貢献）」に分解し、それぞれの成果が出始める時期を時間軸に沿って伝えることです。

活動量、有効商談の創出、パイプラインの拡大、そして受注への貢献と、それぞれの成果が見え始める時期が異なることを示します。たとえば「3ヶ月後に型ができ、6ヶ月後に有効商談の供給が安定し、受注への貢献は商談サイクルの長さ次第でその先になります」という言い方です（時期は説明のための仮の言い方であり、実際の時間軸は商材の商談サイクルによって変わります）。

このとき、中間指標は既存のSFA/CRMで取れる範囲から選んでください。計測の仕組みがない指標を約束すると、月次報告のたびに手集計が発生し、報告そのものが負担になります。

もう1つ、着手前に取っておきたい合意があります。最初の四半期は「型ができたか」で評価してもらう、という合意です。これがないまま四半期レビューを迎えると、売上ゼロという数字だけが評価の対象になってしまいます。

最後に、キックオフでメンバーに示す一文を用意しておきましょう。「この部門は、確度の高い商談を創り出し、受注の起点をつくる部門である」といった、何を成果と呼ぶかを示す言葉です。異動を命じられたメンバーが最初に知りたいのは業務の手順ではなく、この部門が会社にとって何なのかです。この一文が、テレアポ部隊ではないことの何よりの説明になります。

あわせて読みたい関連記事：

• インサイドセールスのトークスクリプトの作り方【インサイドセールストークスクリプトの作り方（後日公開予定）】
• インサイドセールスに必要なツールと既存SFA/CRMの棚卸し【ツール（後日公開予定】
• インサイドセールスの導入事例と成果までの時間軸【事例（後日公開予定）】
  

よくある質問（FAQ）

Q1. 兼務体制と専任体制、立ち上げ時はどちらで始めるべきですか？ 
A1. リード獲得量と商材の複雑さで判断します。月間リード数が少なく、スモールスタートを切る場合は既存営業からの兼務数名で問題ありません。リードが溢れている場合は専任アサインを検討します。

Q2. 立ち上げ時にMAやCTIなどのツールは買い増す必要がありますか？ 
A2. 最初から買い増す必要はありません。まずは導入済みのSFA/CRMの棚卸しを行い、運用が固まって不足が明確になってから買い増しを判断するのが手戻りを防ぐコツです。

Q3. インサイドセールス立ち上げの成果はいつ頃から出始めますか？ 
A3. 3ヶ月で運用型が完成し、6ヶ月ほどで有効商談の供給が安定してきます。受注貢献は商談サイクルの長さに依存するため、初期は中間指標で評価する合意が不可欠です。 

まとめ｜インサイドセールスの立ち上げは「3つの線引き」から始める

インサイドセールスの立ち上げは、役割スコープ・リード引き渡し基準・KPIの3つを線引きするところから始まります。それ以外は、この3つから逆算して後回しでかまいません。最後に、本記事の内容をチェックリストとして整理します。

まずは、自社の商材で「最初に決める3つ」を書き出してみてください。書き出す過程で、担当範囲をどこで切るか、どの状態で渡すか、何を成果と呼ぶかについて、自社なりの答えが必要な箇所がはっきりします。

ただし、この3つの線引きに一般解はありません。商材の単価、リードの入り方、FSの体制によって、適切な答えは1社ごとに変わります。自分の判断に確信が持てない場合は、外部の視点を入れて整理するのも1つの方法です。

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