「インサイドセールスチームを立ち上げたものの、採用が思うように進まない」「やっと採用できても、なかなか育たず、成果が出るまでに時間がかかる」
今、多くのIT・SaaS企業で、こうした悩みを抱える営業部長が増えています。
内製化したインサイドセールスチームが「増えない」「育たない」「成果が出ない」という三重苦に直面し、結果的に「作ったが活かせていない」という実情が、多くの営業部門で発生しています。
「人がいないなら、とにかく採用を強化するしかない」
確かに一理ありますが、もはやこの思考だけでは解決できないのが現実です。優秀なインサイドセールス人材は引く手あまたで、獲得競争は激化する一方。限られたリソースでいかに成果を最大化するか、そして組織を再構築していくかが、営業部長の腕の見せ所となっています。
本記事では、インサイドセールスの人材不足という課題に直面する営業部長に向けて、明日からでも実行できる3つの現実的な打ち手を解説します。
まずは、インサイドセールスチームを内製化している企業で、多くの営業部長が共通して抱えているであろう現場の課題を、より深く掘り下げていきます。
多くのインサイドセールスチームは、立ち上げから少人数体制でスタートします。しかし、採用計画が思うように進まず、いつまでも増員できない状態が続くと、既存メンバーには過度な負担がかかります。
こうした状況は、インサイドセールスメンバーの疲弊を招き、離職率の上昇というさらなる人材不足の悪循環につながりかねません。
インサイドセールスは、トークスキル、ヒアリング能力、情報整理力など、多岐にわたるスキルが求められます。しかし、現場任せの教育体制では、ノウハウが個人の経験に依存し、チーム全体のスキルアップにつながりません。
この状況が続くと、営業部全体にとっての「商談創出機能」が不安定になります。
インサイドセールスを「とにかく商談をたくさん獲得する部隊」だと考えていませんか？
フィールドセールスや経営層がこの認識を強く持っていると、インサイドセールスは「アポ数」という単純な指標だけで評価されがちです。
これらの課題は、インサイドセールスチーム単体の問題ではなく、商談創出という営業部門全体の機能が崩壊するリスクをはらんでいます。では、この状況を打破するために、具体的にどのような手を打つべきでしょうか。
「人がいないから成果が出ない」という思考から脱却し、「人がいない前提でいかに成果を出すか」という戦略に切り替えることが重要です。そのために必要な3つの打ち手を紹介します。
インサイドセールスの役割を「商談を獲得すること」だけに限定していませんか？
もしそうなら、その考え方自体を見直す必要があります。インサイドセールスは、営業プロセス全体を俯瞰し、改善していくための「司令塔」としての役割を担うことができます。
役割を再定義することで、インサイドセールスは「アポ数」という単純な指標だけではない、営業部全体のパフォーマンス向上に貢献する重要な存在となり、チームの価値を最大化できます。
次に、インサイドセールス機能を営業組織全体で分担する「ハイブリッド」型の組織モデルを検討します。
これは、インサイドセールスの役割の一部を、既存のフィールドセールスメンバーや他の部門が担うことで、リソース不足を補うという考え方です。
このアプローチは、採用が難しい時期でも、既存の組織体制を柔軟に変化させることで、商談創出の機能を維持・強化するのに役立ちます。
「すべてを内製で賄う」という考え方を一度捨て、外部の専門家やサービスを活用することも、人材不足を乗り越える現実的な選択肢です。
重要なのは、「何を守り、何を外に出すか」という判断です。
自社の強みやノウハウに直結する以下の業務は、内製で守るべきです。
外部のプロに実行部分を任せることで、内製チームはより戦略的な業務に集中でき、コストパフォーマンスを最大化できます。
インサイドセールスの人材不足を乗り越えるためには、組織全体で以下の方向性を目指すことが不可欠です。
新人が入社してから一人前になるまでのフローを仕組み化することで、育成にかかる時間を短縮し、戦力化を早めます。
インサイドセールスとフィールドセールスが同じ目標を共有し、密に連携する体制を築きます。
インサイドセールスチームの人材不足は、単なる採用の問題ではなく、営業組織全体の設計に関わる根本的な課題です。
重要なのは、「人数が足りないからといって、商談創出を諦める必要はない」ということです。
インサイドセールスを「アポを取る部隊」という人数ベースの考え方から、「営業プロセス全体を最適化する機能」という視点に切り替えることで、限られたリソースでも最大限の成果を生み出すことができます。
本記事でご紹介した「役割再定義」「ハイブリッド化」「部分的外注」の3つの打ち手は、いずれも明日から検討・実行できるものです。
人材採用が難しい時代だからこそ、戦略的な組織設計でライバルに差をつけ、商談創出のボトルネックを解消していきましょう。
Q1：部分外注した場合、社内にノウハウが蓄積されないのでは？
A1： ノウハウを蓄積するためには、外注先との「連携設計」が重要です。単に業務を委託するだけでなく、定期的なミーティングで外注先から得られた「顧客の反応」や「市場の動向」などの情報を共有してもらいましょう。これを自社のSFA/CRMに記録し、社内ノウハウとして活用することで、外注をしながらも学習と成長を続けることができます。
Q2：既存の営業メンバーにインサイドセールス業務を兼務させることへの反発はないか？
A2： 反発を防ぐためには、「インサイドセールス業務は全営業の生産性を高める」という目的を明確に伝え、納得感を得ることが重要です。また、インサイドセールス活動を「単なる雑務」ではなく「商談創出のための戦略的な活動」と位置付け、成果を適切に評価する制度を導入することも有効です。
Q3：インサイドセールスの人材が採用できるまで、チーム立ち上げを待つべきか？
A3： 採用は長期戦になることが多く、待っている間にも商談機会は失われています。まずは、本記事で紹介した「ハイブリッドモデル」や「部分的外注」を活用し、小さな体制からでもインサイドセールス機能を立ち上げることが現実的な選択肢です。これにより、市場での経験を積みながら、将来的な内製化に向けた知見を蓄積できます。
人材不足の波は、むしろ営業戦略を見直すチャンスです。ぜひ、今日から一歩を踏み出してください。
インサイドセールスの人材不足は、もはや「採用を頑張る」だけで解決できる課題ではありません。限られたリソースの中でいかに成果を最大化するか、そして組織をどう再構築していくかという、営業部長としての戦略的な意思決定が求められています。
本記事でご紹介した「役割再定義」「ハイブリッド化」「部分的外注」の3つの打ち手は、すべて明日から検討・実行できるものです。しかし、「何から手をつけるべきか分からない」「自社に合ったモデルが描けない」とお悩みの方もいらっしゃるかもしれません。
もし、インサイドセールス組織の立ち上げや再構築に課題を感じていらっしゃるなら、私たちビズブーストにご相談ください。
人材採用が難しい時代だからこそ、戦略的な組織設計で商談創出のボトルネックを解消し、ライバルに差をつけることができます。
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