「メンバーの育成に手が回らない」「せっかく採用しても、なかなか定着しない」
もしあなたがインサイドセールス部のマネージャーとして、そんな悩みを抱えているなら、このまま読み進めてください。
IT・SaaS・クラウドサービスを扱う企業で、インサイドセールスの内製化が進む一方、人材不足は深刻な課題です。特に100～500名規模の企業では、少数精鋭のチームでマネージャーもプレイヤーとして現場に張り付かざるを得ない状況も多いでしょう。
朝から架電リストの作成、午前中はメンバーの商談ロープレ、午後は自身の架電と商談、夕方には日報チェックと報告会……。
限られた時間の中で、あなたは日々の架電数やアポ数達成という短期的な目標を追いかけることに精一杯になっていないでしょうか。その状況が、中長期的な組織の成長やメンバーの育成を後回しにする原因になっていないか、一度立ち止まって考えてみましょう。
本記事では、人材不足という制約がある中でも、個人のスキルに頼らない「自走するインサイドセールス組織」を構築するためのマネジメント・育成のポイントについて、具体的に解説します。
マーケテインサイドセールス部門のマネージャーとして、あなたが日々感じているであろう課題は、決してあなた一人だけの悩みではありません。多くのインサイドセールス組織が共通して直面する問題です。
あなた自身がアポ獲得の目標を背負い、日々の架電や商談に追われていませんか？
プレイングマネージャーとして成果を出し続けることは素晴らしいことですが、その分、組織全体の生産性を高めるための育成や業務設計に手が回らなくなってしまうケースは少なくありません。結果として、部下は「言われたこと」をこなすだけで精一杯になり、自ら考え、行動する力が育ちにくくなります。
「今月のアポ獲得目標まで、あと何件…？」
短期的なKPI（架電数や商談数）の達成は重要です。しかし、それに集中しすぎるあまり、メンバー一人ひとりの成長を促すための中長期的な育成計画が後回しになっていませんか？目の前の数字を追うだけのマネジメントでは、若手は成長実感が得られず、エンゲージメントの低下や離職につながることもあります。
OJT（On-the-Job Training）に頼りきりの育成は、「成果を出すための思考やスキル」ではなく「業務のやり方」を教えることに終始しがちです。
「とりあえず先輩のやり方を見て覚えろ」という指導方法では、育成に時間がかかったり、成果が出ないメンバーが離職したり、逆に成果を出すメンバーのやり方が「その人だけのもの」として属人化してしまいます。
これらの課題は、採用活動の成否だけでなく、育成の仕組みそのものに根本的な原因があることが多いのです。
【現場でのリアルなエピソード】
こうした現場の光景は、あなたの会社でも心当たりがあるのではないでしょうか？業務のノウハウが個人の頭の中に留まり、チームに共有されなければ、そのキーマンが不在になった瞬間、業務が停滞してしまうのです。
では、具体的にどのようにして、この状況を打破すればよいのでしょうか？
インサイドセールス組織が自走するためには、アポ獲得という「点」の成果だけでなく、「線」や「面」で捉えたマネジメントが必要です。
属人化は、単なる業務の停滞ではなく、企業成長の足かせとなり、さまざまなリスクを引き起こします。この章では、マーケティング内製化が失敗に終わる危険なシナリオを掘り下げていきます。
マネジメントの第一歩は、KPI（重要業績評価指標）の再設計です。
単に「アポを何件獲得したか」だけでなく、「獲得したアポが商談にどれだけ進んだか（商談化率）」や「商談に進んだ案件が受注にどれだけ近づいたか」など、受注という最終ゴールを見据えた指標を設計しましょう。
これらの指標に注目することで、単なるアポ獲得の数だけを追うのではなく、「質の高いアポ」をどう生み出すかという視点が生まれます。
ボトルネックの特定方法：
このように、KPIを分解し可視化することで、組織の課題を正確に特定し、改善の打ち手を打てるようになります。
「なぜこのメンバーは成果が出ているのか？」「なぜあのメンバーは伸び悩んでいるのか？」
この問いに感覚的にしか答えられないなら、スキルが属人化している証拠です。
インサイドセールスに必要なスキル（ヒアリング力、課題特定力、プロダクト理解度など）を項目ごとに分解し、メンバー一人ひとりの習熟度を可視化しましょう。これにより、「誰を、どのスキル項目で、どう育成すべきか」が明確になります。また、メンバーの得意分野を活かしたアサインが可能になり、組織全体のパフォーマンスが向上します。
多忙なマネージャーにとって、育成設計にコミットするのは容易ではないかもしれません。しかし、育成を現場に丸投げしたり、メンバー同士のOJTに頼りきりになったりすると、育成の質は不安定になり、組織全体の成長が阻害されます。
育成体制の設計は、マネージャーの最も重要な仕事の一つです。入社後の3ヶ月間、6ヶ月間といったロードマップを作成し、座学、ロールプレイング、他部署との連携研修などを組み合わせることで、新人は最短で戦力化できます。
「仕組み」というと大げさに聞こえるかもしれませんが、再現性のある業務プロセスや育成フローを構築することで、人材不足という課題は「打ち手のある改善領域」に変わります。
「なぜかあの人は成果を出す」――その理由は、偶然ではありません。
成果を出しているメンバーの行動や思考プロセスを徹底的に分析し、「誰でも再現できる型」としてマニュアル化しましょう。
マネージャーは、すべてを教える存在から、メンバーが自律的に学ぶための「フィードバック」に焦点を当てる存在に変わる必要があります。
人材不足の解決策として、「外部のインサイドセールス代行サービス」を検討する企業も多いでしょう。しかし、単にアポ獲得を外部に依頼するだけでは、自社のノウハウは蓄積されず、本質的な課題解決にはつながりません。
重要なのは、外部の専門家を「手を動かす人」としてではなく、「自社の課題を特定し、仕組みづくりを支援するコンサルタント」として活用することです。
インサイドセールス運用に特化したコンサルティングやトレーニングサービスは、自社の課題を客観的に分析し、再現性のある業務プロセスや育成体系を構築する上で、大きな助けとなるでしょう。
人材不足は、採用活動だけで解決できる課題ではありません。
インサイドセールス部門のマネージャーとして、目の前の数字を追いかけるだけでなく、「いかにメンバーが自律的に成果を出せるか」という育成の仕組みづくりに注力することが、持続的な成長を可能にします。
「自走するインサイドセールス組織」は、決して夢物語ではありません。今日からできる一歩を踏み出し、未来の組織の姿をデザインしましょう。
本記事でご紹介した「育成の仕組みづくり」は、多忙な現場マネージャーにとって、すぐに着手できることばかりではないかもしれません。
もし、「どこから手をつけていいか分からない」「自社に合った仕組みを、プロの知見を借りて構築したい」とお考えなら、ぜひ一度、当社のインサイドセールスコンサルティングサービスにご相談ください。
私たちは、単なる代行ではなく、貴社の課題を根本から分析し、再現性のある業務プロセスと育成体制を構築するご支援をしています。インサイドセールス組織の立ち上げから運用改善まで、「自走できる組織」をつくるための実践的なサポートを提供します。
貴社のインサイドセールスを「成果を出す組織」へと変革しませんか？