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「とにかく電話をかけろ」「アポイントを取ってこい」。
部下を鼓舞し、自らもプレイヤーとして奮闘する。製造業のインサイドセールス部門でマネージャーを務めるあなたは、日々このような状況に直面しているのではないでしょうか。新しい取り組みとしてインサイドセールス部門を立ち上げたものの、なかなか成果が出ず、人材不足の課題に頭を悩ませていませんか？
「人が足りないから仕方ない」。
もしそう思ってしまっているなら、少し立ち止まって考えてみてください。
この記事では、インサイドセールスの内製化で人材不足に悩む製造業のマネージャーに向けて、「人が足りない中でも成果を出すための仕組み設計術」を徹底解説します。単にチームを“回す”だけのマネージャーから脱却し、組織として自律的に成長するインサイドセールス部門を構築するためのヒントを、具体的な成功事例を交えてご紹介します。
目次
1. なぜあなたのインサイドセールスチームは「人手不足」に陥るのか？
製造業特有の課題と構造
インサイドセールス部門の立ち上げは、製造業における新しい挑戦です。しかし、その革新性ゆえに、従来の営業スタイルとの摩擦や、組織としての不十分な設計が原因で、多くの課題に直面します。
あなたが抱える「人手不足」の悩みは、単に「採用がうまくいかない」というだけの問題ではないかもしれません。根本には、以下のような構造的な問題が隠れている可能性があります。
- 採用してもすぐ辞める、育たない、業務を任せられない
- プレイヤーが個人スキルに頼り、組織として機能しない
- 架電数やアポ数などのKPI達成に追われ、教育や改善に手が回らない
- 商談化率が低く、営業部や経営からの信頼が薄い
特に、製造業においては、これまでの「足で稼ぐ営業」との文化的なギャップが大きな課題となりがちです。
「お客様とは対面で会ってこそ」「技術的な説明は営業でなければ無理」といった意識が、インサイドセールスの役割を限定し、結果として連携がうまくいかないケースも少なくありません。さらに、専門性の高い商材を扱うため、インサイドセールスが製品知識を習得するまでに時間がかかり、成果が出るまでに時間を要する点も、人材が定着しない一因となっています。
重要なのは、「人がいないからできない」ではなく、「人がいないならどう設計で補うか」という発想に切り替えることです。
2. 成功事例に学ぶ：
仕組み化で成果を出した製造業「B社」のケース
ここに、インサイドセールス部門の人材不足に悩み、組織を立て直した製造業の「B社」の事例をご紹介します。
B社は、産業用機械部品を製造する従業員数800名規模の企業です。インサイドセールス部門を立ち上げたものの、1年経っても成果が安定せず、離職者も出ていました。
【B社が抱えていた課題】
- 課題1： ベテランのプレイヤーAさんに業務が集中。しかし、Aさんの退職が決まり、チーム全体の機能が停止する危機に。
- 課題2： 架電数だけを追っており、なぜアポイントが取れないのか、なぜ商談化しないのかが不明瞭。
- 課題3： 新人教育は、マネージャーがOJTで教えており、時間と手間がかかり、マネージャーが現場業務から抜け出せない。
- 課題4： インサイドセールスがアポイントを取っても、営業から「話が違う」「情報が足りない」と突き返されることが多く、部門間の信頼関係が希薄。
こうした状況に対し、B社のマネージャーは、「誰が抜けても回るチーム」を目指し、仕組みづくりに着手しました。
結果として、アポ率は前年比で20%向上、商談化率は15%改善し、さらに新しいメンバーが3ヶ月以内に一人立ちできるようになりました。
3. 人材不足下でも「組織として成果を出す」ための4つの仕組み設計術
では、B社は具体的にどのような「仕組み」を構築したのでしょうか？ここからは、組織として成果を出すための、4つの打ち手を詳しく解説します。
1. スキルに依存しない“プロセス設計”と“トークの型化”
B社の課題1のように、インサイドセールス活動が個人のスキルに依存していると、人材の入れ替わりが激しい状況下では常に活動が不安定になります。
そこで重要になるのが、「誰がやっても一定の成果が出せる」仕組みです。
【具体的なステップ】
- 顧客（ペルソナ）とカスタマージャーニーの再定義
まず、誰に、どのような課題を解決する製品・サービスを提供したいのか、理想の顧客像（ペルソナ）を再定義しましょう。その上で、「情報収集段階」「比較検討段階」「導入検討段階」といった顧客の状況を明確にし、それぞれの段階でインサイドセールスがどのような役割を果たすべきかを洗い出します。
- 顧客の状況別に分岐するトークスクリプトの作成
ペルソナとカスタマージャーニーに基づいて、トークスクリプトを作成します。特に重要なのは、「顧客の反応によって会話が分岐する」スクリプトです。
- 「情報収集段階の顧客」向け：製品の概要と他社との違いを伝える
- 「導入検討段階の顧客」向け：予算・決裁権者・導入時期などをヒアリングする
- 各種テンプレートの整備
- 初回メール／追加情報提供メールテンプレート： 顧客の状況に合わせて、すぐに送れるテンプレートを用意。
- 案件ヒアリングチェックリスト： 営業に引き継ぐ際に必要な情報を漏れなく確認するためのチェックリストを整備。B社では、BANT-C情報（Budget:予算、Authority:決裁者、Needs:ニーズ、Timeframe:導入時期、Competitor:競合）を必須項目とし、CRMシステムへの入力ルールを徹底しました。
これらの「型」を整備することで、経験の浅いメンバーでも迷うことなく業務を進められます。結果として、オンボーディング期間の短縮や、活動の再現性向上につながります。
2. KPI設計を“行動量”だけでなく“質指標”とセットで再定義
B社の課題2のように、「架電数」「アポイント数」だけを追っていては、本質的な改善にはつながりません。なぜなら、「たくさん電話をかけているのに、商談につながらない」**という状況を生み出すからです。
人材不足下で限られたリソースを最大限に活かすためには、活動の「質」を可視化する指標をKPIに加えることが不可欠です。
【KPIツリーの構築とモニタリング】
目標である「受注」を頂点に、それを構成する要素を分解し、KPIツリーを作成しましょう。
- 受注数
- 商談化率
- アポ率
- 有効コール数
- 架電数
- リード数
これらの指標をモニタリングすることで、「なぜ商談化率が低いのか」といった課題を数値で把握できます。
B社では、KPIツリーを導入し、アポイント獲得件数だけでなく、「商談化率」と「有効コール数（きちんと話ができた件数）」を重視するようになりました。これにより、メンバーは「質の高い電話をしよう」という意識を持つようになり、パフォーマンスが向上しました。
3. オンボーディングと育成プロセスの簡略化・標準化
B社の課題3のように、「人を育てたいけど、時間が足りない」と悩むマネージャーの負担を軽減するためには、教育プロセスを仕組み化することが最も効果的です。
【具体的なオンボーディングプログラム例】
- マニュアルと学習コンテンツの整備（1週目）
業務の全体像、ツール操作、社内ルールなどをまとめた「業務マニュアル」を整備。さらに、製品知識や業界知識を学べるeラーニングコンテンツを導入し、メンバーは自分のペースで学習を進めることができます。 - ロールプレイとOJT（2週目）
マニュアルやトークスクリプトをもとに、マネージャーや先輩がロールプレイを実施。実際の業務を想定した練習を繰り返すことで、スムーズに実務に移行できます。 - 定期的なフィードバック（3週目以降）
マネージャーは、週に一度、データに基づいた個別フィードバックを行い、強みと改善点を共有します。これにより、メンバーは自分の成長を実感しやすくなります。
このような仕組みを整えることで、マネージャーが一人ひとりに付きっきりで教える必要がなくなり、育成工数を大幅に削減できます。
4. インサイドセールスと営業・マーケティングとの“情報接続設計”の強化
B社の課題4のように、インサイドセールスが獲得したリードが営業に活かされないという問題は、部門間の連携不足が原因です。
これを解決するのが、「情報の接続」を設計することです。
【具体的な施策】
- 案件共有ルールの明確化
インサイドセールスがヒアリングした内容を営業担当者がスムーズに確認できる共有フォーマットを整備します。これにより、営業は商談前の準備が効率化され、インサイドセールスへの信頼感も増します。
- リード温度感の共通分類
「今すぐ」「半年以内」「情報収集段階」など、リードの状況を共通の基準で分類し、部門間で認識を統一します。これにより、インサイドセールスはホットなリードを営業に渡し、営業は優先順位をつけて対応できます。
- 定期的な合同ミーティング
インサイドセールスと営業が案件の進捗や課題を共有し、改善策を話し合う定例会を設けます。この場で成功事例や失敗事例を共有することで、部門間の相互理解が深まり、連携がスムーズになります。
4.仕組み導入後の「落とし穴」とマネージャーの役割
新しい仕組みを導入する際、いくつかの「落とし穴」があります。
- 「ルールが増えすぎて現場が疲弊する」
- 「仕組みに頼りすぎて思考停止してしまう」
これらの課題を乗り越えるためには、マネージャーが「なぜこの仕組みが必要なのか」をメンバーに丁寧に説明し、現場の意見を吸い上げながら改善していく姿勢が不可欠です。
仕組み導入後のマネージャーは、もはや「プレイヤー」ではなく、「ファシリテーター」や「コーチ」へと役割を変化させるべきです。
- データ分析： KPIダッシュボードを分析し、ボトルネックを発見する
- コーチング： メンバーの成長を促し、自律的な活動を支援する
- 他部門との連携： 営業やマーケティング部門と協力し、全体の成果を最大化する
あなたの本来の業務は、「チームが自律的に成果を出すための“仕組み”を設計すること」です。
5.まとめ：仕組みが人を育て、組織を強くする
今回は、インサイドセールスの内製化で人材不足に悩む製造業のマネージャーに向けて、仕組み設計の重要性とその具体的な打ち手をご紹介しました。
- スキルに依存しないプロセス設計とトークの型化
- 質指標をセットにしたKPIの再定義
- オンボーディングと育成プロセスの標準化
- 営業・マーケティングとの情報接続設計の強化
これらの取り組みは、一時的に現場の負荷を増やすように感じるかもしれません。しかし、「人がいないからできない」という現状から、「人がいなくても回る」組織へと変革するための、重要な投資です。
優秀な人材を待つのではなく、仕組みが人を成長させ、チームを強くします。
あなたのインサイドセールス組織の課題は？
もし、本記事でご紹介したような「仕組み化」にお悩みであれば、私たちビズブーストにご相談ください。
貴社の事業特性や組織の状況を深く理解し、最適なインサイドセールス組織の設計・運用をサポートいたします。
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