はじめに：インサイドセールスの内製化、本当に「人材」は足りていますか？
「インサイドセールスを内製化したものの、なかなか成果が出ない」「常に人手不足で、立ち上げ当初の勢いが続かない」
従業員300名〜1,000名規模のBtoB製造業において、このような課題に直面しているカスタマーサクセス部門のマネージャーの方は少なくないのではないでしょうか。
多くの企業がインサイドセールスを立ち上げた目的は、「新規リードの掘り起こし」や「非効率な飛び込み営業からの脱却」にあったはずです。しかし、いざ運用を始めてみると、担当者の採用や教育に追われ、気がつけば新規顧客対応だけで手一杯になってしまう。
そして、その裏側で、カスタマーサクセス部門のあなたは、既存顧客の問い合わせ対応や技術サポート、納期調整といった「守りの業務」に日々追われています。顧客からの信頼は厚いものの、アップセル・クロスセルといった「攻めの提案」にまで手が回らない。
これら二つの部門の間には、「新規はインサイドセールス、既存はカスタマーサクセス」という明確な境界線が引かれているのではないでしょうか。一見すると効率的な分業体制に思えますが、実はこの固定化された役割分担こそが、既存顧客からの収益拡大を妨げている根本的な原因なのです。
本記事では、この“分断構造”がなぜ起こり、どのようにしてアカウント拡大の機会を閉ざしているのかを紐解きます。そして、表面的な「人材不足」という課題の奥にある本質的な問題に焦点を当て、営業DXの視点からインサイドセールスを再設計するための具体的な方法について解説します。
なぜ、インサイドセールスの内製化は「定着しない構造」に陥るのか？
経営視点で考える、インサイドセールス再設計の3つの軸
内製と外部委託の最適バランスをどう描くか内製と外部委託の最適バランスをどう描くか？
「インサイドセールスを立ち上げる」ことよりも、「安定的に回し続ける」ことの方がはるかに難しい。その理由は、多くの企業が以下の3つの問題に直面しているからです。
2-1. 典型的な1日、その裏にあるジレンマ
あるカスタマーサクセス部のマネージャーの1日を想像してみてください。
午前中は、大口顧客からの技術的な問い合わせ対応に追われ、午後には、納期遅延に関するクレーム対応と、新人の教育。夕方には、来週の契約更新に向けた顧客へのヒアリング準備……。
多くのカスタマーサクセス担当者は、顧客との信頼関係は築いているものの、日々のタスクに忙殺され、「この顧客に新しいソリューションを提案したらどうだろうか？」という気づきがあっても、それを具体的に形にする余裕がありません。顧客の課題解決がミッションであるため、営業的な提案活動に対する責任が不明確になりがちです。
一方、インサイドセールス部門の担当者はどうでしょうか。
午前中は、新規リードからの問い合わせ対応や、商談獲得に向けた架電を繰り返し、午後は、マーケティング部門から送られてくる大量のリードリストにひたすら向き合う。
彼らのKPIは主に「新規商談の獲得件数」や「新規受注金額」です。既存顧客からの問い合わせや、「製品の追加導入を検討している」という情報は、しばしば「カスタマーサクセス案件」として振り分けられ、インサイドセールスの管轄外とされます。既存顧客へのアプローチは重要だと理解しつつも、目の前のKPI達成を優先せざるを得ないのです。
2-2. 誰も担っていない「既存深耕」という“隙間”
この分業体制がもたらす最も大きな問題は、「既存深耕」という重要な活動が組織の“隙間”に落ちてしまうことです。
新規開拓に偏った営業活動は、常に新しい顧客を探し続けなければならず、コストと時間がかかります。一般的に、既存顧客からの売上は新規顧客の5倍の利益をもたらし、既存顧客への再提案は新規顧客への再提案より成功率が格段に高いと言われています。しかし、この貴重な収益機会を、多くの企業が見過ごしているのが現状です。
「人手が足りない」という表層的な課題の根底には、「誰もその役割を担っていない」という構造的な問題が潜んでいるのです。
こうした構造的な課題を解決し、アカウント拡大を実現するには、表面的な人材補充ではなく、組織の根本から見直す必要があります。
3-1. 軸1：人材戦略の再設計
人材戦略の目的を「新規顧客獲得」だけでなく、「顧客単価の最大化」にまで広げることが重要です。この目的から逆算して、インサイドセールスとカスタマーサクセスの役割を再定義します。
3-2. 軸2：構造改革としてのインサイドセールス定着支援
既存顧客へのアプローチを仕組み化し、属人性を排除します。
◆「既存深耕の型化」のステップ3-3. 軸3：カスタマーサクセスとインサイドセールスを含めた営業全体のKPI再設計
分断をなくすためには、共通の目標を持つことが最も効果的です。
◆インサイドセールス側のKPIこれにより、インサイドセールスは新規獲得だけでなく、既存顧客からの収益拡大にも責任を持つようになり、カスタマーサクセスも単なるサポート役から、売上拡大に貢献する役割へと変わります。
「組織の再設計はわかったけれど、自社のリソースだけでそこまで手が回らない」という声も聞こえてくるかもしれません。特に、製造業のカスタマーサクセス部門は技術的な問い合わせ対応に忙殺されがちで、既存顧客の情報を整理したり、提案の「型」を構築したりする時間的余裕がないのが実情です。
このような状況では、外部のプロフェッショナルの力を借りることも有効な選択肢です。ここで目指すべきは「フル内製」ではなく、「再現性のある体制構築」です。
4-1. 外部委託が有効な3つのフェーズ
4-2. 外部委託先を選定する際のチェックリスト
インサイドセールスを単なる新規対応のための“ツール”として捉えるのではなく、既存顧客の深耕にも機能する“フロント型組織”として再設計すること。これが、人材不足を打破し、持続的な成長を実現する鍵となります。
カスタマーサクセスのマネジメント層に求められるのは、単にサポートの品質を管理することだけではありません。「既存顧客から継続的に売上を生み出す仕組み」を設計する、という視点を持つことが不可欠です。
御社は今、営業DXや営業改革の一環として、インサイドセールスの再設計を検討する時期に来ているのかもしれません。
ぜひ一度、自社のインサイドセールスとカスタマーサクセスの役割分担を、LTV最大化という視点から見直してみてはいかがでしょうか。その最初の一歩として、両部門のマネージャーで「現状の課題」と「目指すべき姿」について話し合う機会を設けることをお勧めします。
本記事で解説した「インサイドセールス再設計」は、専門的な知見と実践的なノウハウが不可欠です。
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